AC公司是世界領(lǐng)先的機(jī)械設(shè)備公司，來(lái)到中國(guó)已經(jīng)有二十年。這幾年卻為了CRM（客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)）不能有效落地而頭痛。我們接到這個(gè)項(xiàng)目后，很快知道我們的對(duì)手是一些著名的跨國(guó)咨詢(xún)公司。我有信心的原因是我知道工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)有著全世界共有的規(guī)律。這些規(guī)律已經(jīng)被西門(mén)子、麥肯錫等巨頭總結(jié)的非常到位了。需要我們本土咨詢(xún)的關(guān)鍵，就是因?yàn)樯婕暗搅藦?fù)雜的本土文化問(wèn)題，以及執(zhí)行力問(wèn)題等等。以下是我們第一次拜訪客戶(hù)時(shí)的內(nèi)容：

　　客戶(hù)詳細(xì)介紹了CRM執(zhí)行中的困難：輸入復(fù)雜，后臺(tái)資料問(wèn)題，網(wǎng)絡(luò)問(wèn)題等等。同時(shí)對(duì)該變革項(xiàng)目提出了業(yè)績(jī)要提升，新客戶(hù)比例要增加的要求。

　　我們的意見(jiàn)是：先忘掉CRM，你們的問(wèn)題出在業(yè)務(wù)流程上。現(xiàn)在的經(jīng)理只關(guān)注結(jié)果，忽視了對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程的管理。經(jīng)理不做過(guò)程管理，當(dāng)然沒(méi)有動(dòng)機(jī)使用CRM。

　　而工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)如果沒(méi)有過(guò)程管理，就和沒(méi)有管理一樣。這就是工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)。

　　工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)的特點(diǎn)

　　今年2月3日，英利宣布成為2010年世界杯足球賽官方贊助商。

　　“向來(lái)低調(diào)”的英利本次突然高調(diào)贊助世界杯，一時(shí)吸引了無(wú)數(shù)眼球。各方對(duì)此大感意外的同時(shí)，也形成了不同的意見(jiàn)。一夜成名的“英利式營(yíng)銷(xiāo)”也受到質(zhì)疑，特別是其產(chǎn)品并非快速消費(fèi)品，卻采取類(lèi)似可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞的營(yíng)銷(xiāo)方式是否恰當(dāng)？最后，專(zhuān)業(yè)人士指出，歐美發(fā)達(dá)國(guó)家居民應(yīng)用太陽(yáng)能的潛力很大。數(shù)據(jù)顯示，德國(guó)光伏市場(chǎng)已接近50%屬于居民屋頂。這些數(shù)量龐大、分散的居民用戶(hù)往往只會(huì)根據(jù)企業(yè)知名度選擇購(gòu)買(mǎi)太陽(yáng)能光伏設(shè)備。英利贊助世界杯，無(wú)疑能加大品牌在普通老百姓中的印象。

　　如此說(shuō)來(lái)，英利本質(zhì)上并不是百分之百的工業(yè)產(chǎn)品。那么工業(yè)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)有什么特色呢？而跨國(guó)工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)會(huì)存在什么問(wèn)題呢？

　　即使是銷(xiāo)售給企業(yè)的工業(yè)品產(chǎn)品，也會(huì)因銷(xiāo)售的客戶(hù)不同，而存在不同的銷(xiāo)售模式。如：工程機(jī)械這種顯然不屬于消費(fèi)品的產(chǎn)品，在我國(guó)最終購(gòu)買(mǎi)者居然是以個(gè)人為主。即使同類(lèi)工業(yè)產(chǎn)品的銷(xiāo)售模式也會(huì)由于型號(hào)的不同而不同。如：大型設(shè)備比小型設(shè)備銷(xiāo)售周期長(zhǎng)。

　　一個(gè)典型的工業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售過(guò)程相對(duì)于消費(fèi)品是漫長(zhǎng)的，短則數(shù)月，長(zhǎng)則兩三年。以西門(mén)子內(nèi)部培訓(xùn)指出工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)相對(duì)于

　　消費(fèi)品營(yíng)銷(xiāo)有以下特點(diǎn)：

　　1. 市場(chǎng)的不同——用戶(hù)規(guī)模大，數(shù)量少，類(lèi)型多；購(gòu)買(mǎi)力相對(duì)集中，20%的用戶(hù)消費(fèi)80%的產(chǎn)品量。

　　2. 產(chǎn)品的不同——技術(shù)復(fù)雜，成本高；要求業(yè)務(wù)員既懂技術(shù)，又要協(xié)調(diào)用戶(hù)內(nèi)部工程師、使用人員與行政主管間的關(guān)系。

　　3. 顧客的不同——非沖動(dòng)型購(gòu)買(mǎi)；長(zhǎng)時(shí)期醞釀，多部門(mén)、多層次的集體理性決策。

　　工業(yè)品市場(chǎng)上面的這些特點(diǎn)決定了工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)管理必須對(duì)過(guò)程進(jìn)行管理，而在這個(gè)過(guò)程的分工能夠更有效地發(fā)揮各個(gè)層次專(zhuān)業(yè)人士的特長(zhǎng)。不論是中國(guó)企業(yè)走向國(guó)外，還是國(guó)外企業(yè)進(jìn)入中國(guó)，這種過(guò)程加分工的模式都是走向成功的有效路徑。 工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)走向世界

　　被逐出廣交會(huì)的飛躍縫紉機(jī)的邱繼寶沒(méi)有自暴自棄，最后，他花了500元在羅湖口岸找了一個(gè)回港人士幫忙買(mǎi)了本香港的黃頁(yè)電話(huà)號(hào)碼簿。通過(guò)逐個(gè)給港人寄樣本和照片的“笨”辦法，他結(jié)識(shí)了香港針車(chē)有限公司董事長(zhǎng)馮文杰，使飛躍縫紉機(jī)躍入了香港市場(chǎng)。不久、他從省外貿(mào)借了一個(gè)翻譯，背上縫紉機(jī)踏上了拉美、非洲之路。

　　在走向世界方面，向跨國(guó)企業(yè)學(xué)得最像的還是當(dāng)年的德隆，直接收購(gòu)海外渠道進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)。德隆對(duì)繆勒公司的成功收購(gòu)印證了德隆國(guó)際化戰(zhàn)略的途徑，在全球范圍內(nèi)整合傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)和銷(xiāo)售渠道，積極尋求戰(zhàn)略合作，提高中國(guó)傳統(tǒng)制造業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)份額，以此重新配置資源，通過(guò)國(guó)際區(qū)域分工優(yōu)勢(shì)的結(jié)合，創(chuàng)造更大的價(jià)值空間。

　　無(wú)論是飛躍從電話(huà)黃頁(yè)開(kāi)始，還是德隆、英利的高舉高打。都不能回避工業(yè)品營(yíng)銷(xiāo)獨(dú)有的特色：產(chǎn)品復(fù)雜、銷(xiāo)售周期長(zhǎng)，對(duì)專(zhuān)業(yè)人才要求高。做好專(zhuān)業(yè)分工及過(guò)程管理才是工業(yè)品企業(yè)必須要練的內(nèi)功。所謂：練拳不練功，到老一場(chǎng)空。以AC這樣的國(guó)際行業(yè)巨頭也不能跨越練功階段。大家共同的問(wèn)題是，我們是否具有過(guò)程管理的文化，如果沒(méi)有，如何去建立？這也正是我們要幫助AC及其它國(guó)內(nèi)外企業(yè)要做的工作。